Facility Management and Services 010

CAFÉ DE Redacción

GESTIÓN DE ESPACIOS

que permitirá que decidas ir a la ofici- na para un hecho concreto”. Francisco Torres resaltó el espacio de trabajo en la ‘nube’ que “da una productividad enorme”. Define estos espacios interconectados, como “muy flexibles”, con los que cada persona decide cómo necesita trabajar”. La flexibilidad es sin duda una de las principales claves de las tendencias en espacios laborales en oficinas. ”Antes la tecnología te anclaba a una mesa, eso es lo que se ha cargado la tecno- logía”, hizo hincapié Alfonso Jiménez. Esa mesa ahora puede estar en el ho- gar, en el tren, en una cafetería, en un espacio de colaboración, etc. “Lo que ha ocurrido es que a los espacios de trabajo se le generan nuevas funciona- lidades, como un dispositivo adicional que tienes si necesitas usarlo”, conti- nuó Jiménez. Gestión del cambio La tendencia en el diseño de los es- pacios de trabajo es la de dividir estos por barrios, praderas o subpraderas. Se ha pasado de un open space total, a lugares abiertos pero con capacidad para un menor número de personas, lo que fomenta el respeto tanto en el uso de los espacios como sobre el si- lencio frente al ruido. En las periferias se sitúan distintas salas de reuniones (para videoconferencias, concentra- ción, privadas, de equipo, polivamen- tes etc.), zonas de hidratación o de re- lax para romper la rutina, como en Google. Cada compañía es un mundo aparte en este sentido, algunas como en Ricoh pretenden llegar a la estan- darización, de manera que las perso- nas encuentren las mismas herramien- tas en cualquier espacio de trabajo. Orange se encuentra en pleno pro- yecto de transformación, el leiv mo- tiv del cambio en el espacio de traba- jo está englobado en una transforma- ción más grande, es un cambio cultu- ral, donde las personas son el centro. De su experiencia Javier del Agua des-

taca la necesidad de preguntar a las personas qué necesitan y tener cla- ro que este proyecto seguirá mejo- rando y evolucionando, que no tendrá un punto y final. Desde Steelcase in- sisten en conseguir “un equilibrio”, es complicado acertar al cien por cien a la primera, “la clave es poner equipa- mientos flexibles y estandarizados, así como reconfigurables”. Francisco To- rres, por su parte, declaró la necesi- dad de que exista un plan integral de espacios. “El diseño y la gestión de los espa- cios es una herramienta esencial en el cambio cultural”, sentenció Javier del Agua. Desde su experiencia explica que debe verse como una asignatura más del cambio cultural. “En Orange teníamos claro que había que cambiar la forma de trabajar, que el CEO esté implicado es clave”, esta figura además “tiene que ser ejemplarizante ponién- dolo al nivel estratégico como otras áreas de la compañía”. “Los ejecutivos tienen que ser cons- cientes de la potente herramienta que tienen en sus manos.Tiene que haber una decisión desde arriba y que la per- sona que debe ejecutarlo tenga voz y voto desde el principio. Cuando no se dan las dos circunstancias suele ser un fracaso”, apuntó Alejandro Pociña. En la gestión del cambio vuelven a estar en el centro las personas, por

un lado hay que atender la resisten- cia al cambio, pero también hay que tener en cuenta las espectativas que se crean. Como bien explicó Alfonso Jiménez, “todos los cambios generan resistencia, incluso aunque sea para mejor”. Una consecuencia es que du- rante el proceso se pierde producti- vidad. “Lo primero y más importante para que se integre lo antes posible es que haya una estructura del cam- bio, y solo funciona de una manera: con unos roles o perfiles que trabajen de una determinada manera, habien- do solo una única secuencia de fun- cionamiento”. El apunte de FranciscoTorres sobre este asunto se basa en que no estan- do preparados para el cambio, “tene- mos que crear un cultura con entre- namiento, con intercambio de per- sonas diversas. Las personas que se contraten ya deberían venir con esa competencia o deberías trabajar con ellos esa pérdida del miedo al cambio. Lo ideal es que las personas solicita- sen el cambio porque esta cultura ya estuviera embuida en la propia filoso- fía de la compañía”. Liderazgo El proyecto de Orange está liderado por tres departamentos “Facilities, Re- cursos Humanos y Sistemas de infor- mación”, según Javier del Agua. Lo re-

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